Kommandobryggan eller skrivbordet? En prefekts våndor

Av: Kim Salomon, prefekt vid Historiska institutionen i Lund

På prefektkurser lär vi att prefekter ska stå på kommandobryggan och leda institutionen. I verkligheten tycks vi snarare hamna bakom skrivbordet och förvalta. Skillnaden mellan teori och praktik är således påtaglig och beror på flera förhållanden.

Institutionsorganisationen är platt. En prefekt väljs av sina medarbetare. Formellt ska institutionens förslag accepteras av fakultet eller dekan. Likväl är det kollegorna som prefekten är moraliskt och reellt ansvarig inför. Han/hon är del i en arbetsgemenskap där hierarkin ofta bestäms av akademiska titlar, inte nödvändigtvis av formella beslutsstrukturer.

Kontrasten är stor till Danmark, där prefekten anställs av dekanen som i sin tur anställs av rektorn. Prefekten behöver inte heller rekryteras från institutionsmiljön utan kan tas utifrån. Beslutshierarkin är tydlig och prefekten blir inte som i Sverige institutionskollektivets språkrör uppåt i systemet, utan fungerar som rektorns förlängda arm.

Prefektens befogenheter är också begränsade. Han eller hon kan anställa högskolesekreterare eller lokalvårdare. Men så snart det gäller kärnverksamheten som undervisning och forskning överlåts det till sakkunniga från andra universitet att utpeka de mest lämpliga. När det gäller externfinansierade tjänster undertecknar prefekten visserligen ansökningarna och kan därmed teoretiskt skilja ”agnarna från vetet”, men i realiteten är det beredningsgrupper och sakkunniga som bestämmer. Frågan är om prefekten överhuvud taget bör kallas chef, eftersom han/hon varken kan anställa eller säga upp medarbetare. Situationen kan jämföras med en fotbollsklubb som överlåter åt andra klubbar att köpa in spelare. Det kan bli elva målvakter eller kanske än värre elva primadonnor.

Prefektens möjligheter att formulera institutionens undervisnings- och forskningspolicy är också begränsade. Målsättningen att producera god undervisning och god forskning går det oftast att nå enighet om i en institutionsmiljö. En sådan målsättning anger också färdriktningen, men den är samtidigt vag och egentligen inte vägledande i de dagliga rutinerna. Ett företag som tillverkar gräsklippare har det mycket enklare. Där handlar det om att producera så många gräsklippare som möjligt, så billigt som möjligt, med så hög kvalitet som möjligt och dessutom att sälja så många som möjligt. Lika okomplicerat är det sällan på en akademisk institution. Oftast råder olika uppfattningar om vad som är god undervisning och god forskning. Kvalitet är ständigt under förhandling och i det sammanhanget utgör prefektens röst en bland många.

Vid inköp av ny kopieringsapparat får prefekten gärna ställa sig på kommandobryggan. Att skapa balans i budgeten och implementera universitetets miljöpolicy överlämnas också med varm hand till prefekten. Men i frågor rörande kärnverksamheten, pedagogiska principer och relevanta forskningsfält, placeras han/hon bakom skrivbordet. Prefekten har ingen självklar ledarposition utan får gilla läget, eventuellt söka kompromisser och medla men inte ställa sig på kommandobryggan.

Samtidigt är det förstås viktigt att inse betydelsen av att lärare som undervisar och forskare som forskar har inflytande på kärnverksamheten. En sådan form för medarbetardemokrati utmanar som nämnts prefektens roll men kan i en välfungerande institutionsmiljö också utgöra en styrka.

/Kim Salomon

 

Lämna en kommentar

Din e-postadress publiceras inte. Fält markerade med asterisk (*) är obligatoriska.

Namn*

E-post*

Kommentar