Flosklerna eller makten

Av: Elisabeth Elgan, avgående föreståndare för Samtidshistoriska institutet, Södertörns högskola
Ylva Hasselberg är inte den enda som är less på alla floskler om akademiskt ledarskap. Ledarskap över huvud taget är övervärderat idag. Det är underligt att inte fler reagerar när ledarskap framställs som lösningen på det mesta. Har alla glömt bort den ödesdigra tyska slogan om ett land, ett folk, en ledare?

Till skillnad från Ylva Hasselberg tror jag dock inte att inflationen i ledarskapstro inom universitet och högskola beror på att ett företagstänkande letat sig in i vår verksamhet. Jag ansluter mig mer till Sverker Sörlin som menar att ledarskapsfixeringen har sin upprinnelse i vissa modeteorier om hur offentlig verksamhet kan effektiviseras. Ledarskapskulten hör ihop med den långtgående decentralisering som skett inom offentlig sektor.

Decentralisering är ett smart sätt att genomföra besparingar: Låt medarbetarna själva bestämma vilken bantningskur verksamheten ska genomgå! Tillsätt samtidigt en lokal ledare som får ta ansvar när det går åt helvete (då slipper ledningen högre upp ta det). Det är detta som snacket om ledarskap går ut på. Skyll på rektor om en tonåring inte får specialundervisning. Skyll på arbetsledaren i hemtjänsten när äldre blir ovärdigt behandlade. Be sen ledaren beordra ”sina” anställda att ständigt rapportera in allt om allt. Då kan förvaltningen högre upp kontrollera, men slipper ta ansvar, så länge det inte kommit någon rapport.

Det nya arbetstidsavtalet lär ge en kraftig skjuts åt samma håll, om det kommer på banan. För låt oss inse det, att även om vi på universitet och högskolor sysslar med forskning så finansieras vi med skattemedel och organiseras politiskt. Vi kan konkurrensutsättas, precis som vården och skolan. Det skiljer oss från den våldsutövande offentliga verksamheten som försvaret och polisen.

Missilförsvar och kollegiala organisationer

Om snacket om ledarskap bara är floskler inom en offentlig sektor i omvandling, så är däremot frågan om makt, makt över våra institutioner, vår undervisning och vår forskning en högst angelägen fråga. Här har vi på universitet och högskolor en otrolig fördel, vi har en organisationsmodell som hållit sen medeltiden: Den kollegiala organisationsmodellen, en tradition av självstyre inom gruppen.

Tydligast blir detta på institutionsnivå. Den kollegiala modellen är en styrka, eftersom forskarna och lärarna kan bjuda kollektivt motstånd, ungefär som när man bildar kedja i en demonstration. Av hävd har uppgiften att försvara kollegiets intressen och se till att resurser och obligatorier fördelas enligt en för alla någorlunda acceptabel princip, ålegat någon person i kollegiet. Internt handlar detta ledarskap om att implementera kollektivt fattade beslut, eller följa de sedvanor kollegiet finner legitima. (Jo, jag vet att det inte är så här jämställt i verkligheten, men här måste vi gå fort fram.) Gentemot verksamhetens huvudmän, en gång kyrkan, nu staten via en styrelse eller en rektor, snart kanske privata donatorer, handlar detta ledarskap snarare om ett missilförsvar.

När huvudmannen har kommit på en särdeles dum idé, så måste man försöka agera missilsköld. Kim Salomon uttrycker mycket väl detta kollegiala ledarskaps dilemma. Man har den makt kollegerna vill ge en. Samtidigt som man faktiskt hela tiden måste ha fingret i vädret och tänka strategiskt: Vad behövs för att säkra kollegiet på sikt? Vad skulle kunna göra kollegiet, och därmed den forskning och undervisning som bedrivs, mer framgångsrikt? Vad kan försäkra vår fortsatta existens?

Den kollegiala organisationsmodellen kräver att några kolleger måste göra ”värnplikt” och bli prefekt eller dekan. Ibland är det en kollega med fallenhet för uppdraget som tar det. Då blir det bra. Ibland är intresset och förmågan dålig, men egenintressena stora, och då blir resultatet dåligt. Det är en av riskerna med modellen.

En annan är att den som ställer upp åsidosätter sin egen karriär. Detta kan lösas genom att återgå till principen att det är de som kommit längst i karriären som ska offra sig, de som redan har hunnit göra viktig forskning. Eftersom vi är imponerade av titlar och antal publikationer i vår värld så får en sådan prefekt/dekan dessutom också en naturlig auktoritet. Samtidigt blir det lätt ”gubbigt”.

Ytterligare en lösning är att göra som i vissa andra länder: En generös kompensation i form av forskningstid efter avslutat uppdrag, samt en synlig effekt på lönen även efter avslutat uppdrag.

Prefekten som kapten eller mädchen für alles

Av olika skäl väljer vissa universitet och högskolor att inte använda sig av den kollegiala organisationsmodellen när man utser ledare för institutioner eller fakulteter. I stället lånar man från den linjeorganisationsmodell som är den som råder inom förvaltningen, där högsta chefen bestämmer, tillsätter cheferna under sig, och inget självstyre råder ute på avdelningarna.

När rektor och förvaltningen externt, eller internt, rekryterar en prefekt eller dekan så hoppas de antagligen få den kapten på kommandobryggan som Kim Salomon fått uppmålad för sig, och inte den ”mädchen für alles” som en prefekt i en kollegial organisation ofta är.

Den prefekt eller dekan som rekryterats av högskolans eller universitetens ledning kan förväntas vara mycket mer lyhörd för ledningens visioner, och mindre benägen att agera missilsköld. Vid en högskola eller ett universitet med nyskapande visioner så kan detta vara mycket bra. Kollegiets svaghet ligger nämligen i att dess minsta gemensamma nämnare är gamla traditioner.

Så då var vi tillbaka där, i kollegiet och dess tröghet och självstyre, som också är dess styrka.

Jag tror att vare sig man är anställd av rektor, eller har utsetts till sitt uppdrag av sina kolleger, så kan man inte köra över ett akademiskt kollegium. Dess förmåga att bjuda motstånd är som polackernas uppror mot Jaruzelskis regim. Segt och vinner i längden. Det går bara att arbeta med kollegiet, inte mot det. Har man väl insett det så kan man ibland vända trögheten och envisheten till en styrka. En självstyrande grupp kan vara en mycket kreativ grupp och det är bra när man ska göra forskning. Och undervisningen handlar ju ytterst om att se till att vår forskning, via föreläsningar och seminarier, når till studenter och andra grupper som behöver den.

Två vägar till bättre ledarskap

Hur gör man då för att ha en chans att på något sätt leda ett kollegium om man inte ska arbeta mot det, men med det? Hur blir man en bra prefekt eller dekan?

Det finns två vettiga vägar, som jag ser det. (Det betyder inte att det inte kan finnas flera.) Det första är pengar. Genom att skaffa sig kunskap om hur pengar flyter in och hur slantarna används och vilka onödiga läckor som finns på vägen, så kan man se vad det finns för utrymme för nysatsningar. Den akademiska staben är, enligt min erfarenhet, mycket duktig på att söka och få forskningsbidrag och duktig på att gnälla sig till andra resurser, men ganska dålig på att sen förmera dessa pengar. De används för det mesta mycket slentrianmässigt. Prefekterna och dekanerna har makt över en hel del materiella resurser, och här kan de leda genom att omfördela resurser.

Det andra sättet att leda ett kollegium är genom att respektera självstyret och vara ärlig. Problemen, liksom framgångarna, måste upp på bordet och diskuteras. Hur många institutioner skulle inte må bra av att kollegiet i sin helhet diskuterar igenom vad man vill med verksamheten, utvärderar den efter sina egna kriterier och kanske ber andra om synpunkter på hur man kan rätta till problem och nå sina mål?

/ Elisabeth Elgan

Lämna en kommentar

Din e-postadress publiceras inte. Fält markerade med asterisk (*) är obligatoriska.

Namn*

E-post*

Kommentar